Becoming Steve Jobs: un llibre sobre la vida i una carrera professional sorprenent

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Després de la mort de Jobs, s'han publicat moltes biografies, articles, pel·lícules i programes de televisió. Però el llibre de Brent Schlender i Rick Tetzeli destaca entre la multitud. Aquesta és una història honesta i detallada de la vida i la carrera d'una persona que no volia seguir camins senzills. Avui publiquem un fragment del llibre, dedicat als primers passos del "jove somiador" en el món de l'empresa.

No volia ser un empresari

La història de la primera vegada que Steve Jobs va a Apple Computer és la història d'un jove somiador al començament de la seva carrera. Després de jugar un paper tan important en la creació i organització de les vendes de l'Apple I, va haver d'enfrontar-se a un problema difícil: la necessitat de transferir la seva visió, intel·ligència, intuïció i un desig ferotge de controlar tots i tot, des del garatge del seu pare fins a un "espai" molt més gran: el món corporatiu, financer i industrial de Silicon Valley. Potser Steve va poder aprendre ràpidament tot el que necessitava, però no tenia ni idea de com fer-ho. Alguns joves semblen fets per a la vida corporativa: de seguida em ve al cap Bill Gates. Steve no era gens així.

Però va entendre: si vols fer alguna cosa més seriosa que crear joguines "cools" al garatge amb els teus amics, has d'aprendre a jugar segons les regles dels adults. Va resultar ser un negoci complicat. Em va dir diverses vegades: “No volia ser empresari, no volia ser com cap de les persones que conec que feien negocis”. Steve estava bastant satisfet amb la imatge del rebel crític, visionari, flexible i impetuós David, lluitant contra el ponderós Goliat (sigui qui fos).

La col·laboració amb la gent gran (per utilitzar la terminologia d'Steve d'aquells dies) no només era problemàtica per a ell. Va amenaçar de xocar. Sí, volia jugar als seus jocs, però per les seves pròpies regles, carai!

Steve ha demostrat ser un líder fort d'un petit grup de persones afins en més d'una ocasió. Ara s'enfrontava a una tasca difícil: havia d'esbrinar com treballar sota el lideratge de Markkula i Scott. Aquestes persones van saber fer allò que ell encara no podia fer: planificar, iniciar i donar suport al creixement d'una empresa que permet dissenyar, fabricar, distribuir i vendre ordinadors. Wozniak no va considerar un problema transferir el control del que passava a tercers, ja que no li interessava gens els detalls del desenvolupament del negoci. Aquest "enginyer elèctric de classe mundial" només es va sentir a gust al seu lloc de treball, on va poder inventar i, com a vicepresident d'investigació i desenvolupament d'Apple, discutir diversos detalls intel·ligents de disseny amb altres enginyers.

Steve va prendre la transferència del control amb molta més dolor, i no només pel seu maximalisme adolescent. D'una banda, era molt conscient de la importància del seu pensament inusual per crear productes innovadors i de com el seu ego anima la gent a seguir la seva visió. D'altra banda, era obvi que aquestes qualitats no estaven especialment en línia amb l'estil de "lideratge madur" que Scotty estava inculcant a Apple.

Bàsicament, Scotty va proposar el següent sistema. Si es pogués considerar a Apple com una família, llavors Scotty voldria tractar els components bàsics de la llar: obrir comptes bancaris, pagar hipoteques, etc. Això sí, com que encara es tractava de l'empresa, va fer moltes coses més complicades. Scotty, un enginyer amb una àmplia experiència a National Semiconductor, era un tècnic per excel·lència -fins al punt de portar sempre una caixa de plàstic especial per a bolígrafs i tornavís a les butxaques- i també un gerent experimentat. Va arribar a Apple amb experiència dirigint centenars de persones i supervisant processos complexos de fabricació de xips. A la mateixa Apple, era responsable de les complexes tasques de gestió necessàries per construir una empresa d'alta tecnologia des de zero: llogar una oficina, un espai de fabricació i un equipament; establir una producció fiable, un equip de vendes eficient i un sistema de control de qualitat; organització de la gestió dels processos d'enginyeria; la implantació de sistemes d'informació de gestió, així com la formació d'una direcció financera i un departament de recursos humans dedicat a la contractació de treballadors. Ha establert relacions amb proveïdors de components clau i desenvolupadors de programari. Veient Scotty, Steve va aprendre molt per ell mateix.

Tanmateix, el que va complicar les coses va ser que Apple va ser pionera en una indústria ja nova que era molt diferent de la resta. Els ordinadors eren sistemes que combinaven tres tecnologies clau: semiconductors, programes i mètodes d'emmagatzematge de dades. Tots ells anaven millorant constantment. L'empresa va ser físicament incapaç de crear un sol producte innovador únic, establir la seva producció en massa i després descansar en els llorers i retallar cupons. Només Polaroid i Xerox s'ho podien permetre, i fins i tot només en les primeres dècades de la seva activitat. Des de llavors, tot ha canviat. Tan bon punt una empresa d'informàtica va aconseguir donar vida a un nou sistema, tan bon punt va haver de començar de nou i intentar superar-se a si mateixa, abans que algun altre jugador del mercat en moviment ràpid, com Prometeu, no creés un nou, versió encara més avançada, "robar flama". Això es va repetir una i altra vegada, generació rere generació. Al final, va quedar clar que les empreses d'aquesta "carrera frenètica" només tenen una sortida: començar a treballar en un nou producte fins i tot abans que l'anterior arribi al mercat. Cadascuna de les tres tecnologies bàsiques va evolucionar independentment de les altres al seu ritme vertiginós. Les idees es van "agafar sobre la marxa" i es van donar vida ràpidament, i van estar disponibles per a milers d'usuaris.

Fins i tot els líders més grans, que conduïen amb confiança les seves empreses de victòria en victòria, es van veure obligats a admetre que les regles que van establir estaven obsoletes a l'instant, incapaços d'estar al dia amb la realitat. I Mike Scott no era de cap manera un gran líder. Pel que fa a les seves habilitats i tipus de personalitat, era més com un director d'operacions. Quan no va aconseguir l'estabilitat, es va tensar. I amb un company com Steve Jobs, de quin tipus d'estabilitat podríem parlar?!

Per descomptat, malgrat la seva joventut, Jobs va ser prou intel·ligent com per entendre que es necessitaven mecanismes de gestió ordenats i ben engrassats per fer realitat la seva visió de l'empresa. Tanmateix, a diferència de Scotty, el rebel Jobs estava literalment enamorat de la inestabilitat. La seva visió natural es basava en la desestabilització, soscavant els fonaments de la indústria informàtica existent. IBM era estable i Steve veia Apple com anti-IBM.

No cal dir que la unió entre una persona que estima la incertesa i una altra que anhela l'estabilitat no està destinada a durar. El primer timbre d'alarma va sonar les primeres setmanes després de l'arribada de Scotty a Apple. Scotty volia posar els números a les insígnies de nom dels empleats de la nova oficina de Stevens Creek Boulevard. Va decidir que Woz seria "l'empleat número 1". Steve immediatament va anar a ell i va presentar la reclamació. Scotty no va tenir més remei que retrocedir i donar a Jobs una insígnia d'empleat 0.