Experiència personal: com em vaig convertir en director de botiga als 25 anys i quins errors vaig cometre

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Des de fer feina per als empleats fins a evitar la responsabilitat, l'aspirant a líder pot cometre errors greus.

Durant els meus estudis a la universitat, a la Facultat d'Economia Mundial, no vaig treballar. Després de graduar-se, va aconseguir una feina com a gerent en una empresa de consultoria. Després de treballar dos anys, em vaig adonar que no hi havia oportunitats de desenvolupament professional i de creixement professional, així que vaig decidir deixar-ho.

El meu pare en aquell moment era el director general d'una organització que s'ocupa de l'engròs. La companyia tenia previst obrir una cadena de botigues de queviures al detall per tal d'augmentar els seus canals de distribució. L'equip central ja s'havia format i la recerca de directors de punts de venda estava en marxa.

Vaig decidir proposar la meva candidatura per al càrrec de cap d'una de les botigues, que s'havia d'obrir al centre de Iekaterinburg. Superfície - 300 metres quadrats, un equip de vuit persones. La contractació va ser a càrrec del director executiu. Em vaig girar cap a ell, li vaig explicar les meves intencions i la meva voluntat d'esforçar-me tant com calgués. El director executiu va deixar clar que aquest càrrec és clau per a la botiga i he d'estar preparat per al fet que si no m'hi afronto, hauré de ser substituït. Vaig estar d'acord. Després d'aquesta conversa, ens vam reunir amb el meu pare, vam tornar a parlar de les meves responsabilitats i condicions laborals.

Per tant, només tenint coneixements teòrics sobre la gestió d'una botiga de queviures, em vaig convertir en director. En aquell moment tenia 25 anys.

Durant aquest treball, vaig guanyar una experiència útil i, per descomptat, vaig cometre molts errors. Anomenaré els principals i parlaré de les principals dificultats que em vaig trobar per adquirir habilitats de lideratge. Espero que això ajudi a aquells que estan al començament del seu viatge.

1. Fes feina per als empleats

El meu objectiu principal era entendre tots els processos de la botiga. Vaig decidir començar estudiant un dels llocs clau: el caixer. Vam contractar un empleat per a aquesta posició i, mentre buscàvem un segon, jo estava darrere de la caixa registradora. També va ser una bona manera d'aprendre sobre els compradors i les seves preferències.

Tot va sortir com estava previst. Vaig aprendre a treballar amb confiança a la caixa, al mateix temps a repassar la mercaderia i a dialogar amb els clients: ja coneixia de vista els visitants habituals. Vaig descobrir quins productes compren sovint i quins tindrien la demanda si els tinguéssim a la venda. Vaig canviar la ubicació de les càmeres a la sala de comerç perquè es pogués veure a la gravació exactament quines factures rebia el caixer: hi va haver un cas en què un comprador va lliurar accidentalment una factura amb una denominació inferior a la que esperava.

De la mateixa manera, va substituir durant un temps el marxandatge. Vaig descobrir els principis per formar comandes, vaig estudiar amb detall les plataformes en què es registraven les mercaderies.

Sis mesos després, el personal estava totalment format, la qual cosa significa que hauria d'haver tingut més temps per a tasques estratègiques, per exemple, per treballar amb analítiques.

Però això no va passar: no tenia la força i les ganes de fer front als indicadors clau de la botiga, vaig tornar a casa com una llimona espremuda.

La qüestió era que fins i tot quan l'equip ja estava format, vaig continuar fent feina per als empleats de línia. Els vaig substituir a la caixa, vaig posar la mercaderia, vaig formar comandes.

Per descomptat, a la botiga de queviures, un parell de mans addicionals mai fa mal. A més, el treball a cada lloc es pot millorar constantment, això és el que sempre he intentat. I al final em vaig sorprendre pensant que estava fent tasques per als meus empleats precisament perquè pensava: "Ningú ho pot fer millor que jo". I es va equivocar. Quan vaig deixar d'assumir les responsabilitats dels subordinats, la botiga no va deixar de funcionar. Al contrari, molts processos s'han tornat més eficients, perquè ara cadascú de nosaltres estava ocupat amb el seu propi negoci.

La tasca del gerent és organitzar el treball dels empleats, no realitzar tasques al seu lloc. Al principi, podeu assumir-ho tot pel vostre compte per entendre a fons com funciona el treball de l'empresa, però el més important és entendre que això és temporal. En cas contrari, podeu arribar ràpidament a l'esgotament.

Tan bon punt em vaig adonar d'això, vaig començar, com correspon a un directiu, a assignar tasques als empleats i supervisar la qualitat de la seva implementació.

2. Manca de criteris de valoració dels candidats a l'hora de contractar

Al principi, tenia confiança en mi mateix i confiava en la intuïció: pensava que entenia la psicologia de les persones i en l'etapa de l'entrevista podia entendre exactament quin dels candidats era adequat per a la feina i quin no. La qual cosa, és clar, va ser un error.

Una vegada una noia amb una gran experiència, un discurs ben pronunciat i una excel·lent comprensió de les tasques va venir a una entrevista per a una vacant de caixer. Parlant del lloc de treball anterior, va notar casualment que va renunciar perquè l'empresari va reaccionar negativament al fet que es va emmalaltir. Aleshores vaig posar el costat de la noia: com és possible això, perquè existeixen baixes per a això. Com a resultat, va treballar amb nosaltres només sis mesos. Ens vam separar de l'empleada pel mateix motiu que va anomenar a l'entrevista: de tant en tant no sortia per torn després del cap de setmana, alegant la mala salut. En la posició de caixer, aquesta indisciplina és inacceptable.

També durant el meu primer any de funcionament, un dels punts clau de la contractació per a mi va ser l'experiència amb el menjar. Amb el pas del temps, vaig deixar de prestar tanta atenció a això. Fins i tot vam contractar un empleat que mai abans havia treballat al detall. Durant l'entrevista, en l'etapa de la demostració de la botiga, va examinar tot amb un interès genuí, va fer preguntes específiques relacionades amb els processos comercials. I l'elecció d'aquest candidat va ser una de les més correctes que vaig fer en el meu càrrec. L'empleat va pujar a l'escala de carrera i es va convertir en un d'aquells companys que, juntament amb mi, van prendre decisions clau en la vida de la botiga.

A poc a poc, a partir de l'experiència, vaig elaborar una llista específica de criteris per avaluar els candidats. Les mètriques variaven segons la posició, però principalment vaig prestar atenció al següent:

• puntualitat (has vingut puntualment a una entrevista);
• pulcritud (tots els empleats estan en contacte amb els clients, de manera que l'aparença afecta la reputació de la botiga);
• motivació (motius per estar interessat en aquesta vacant: per exemple, si es tracta d'un caixer, li agrada comunicar-se amb els clients, i si és administrador, prefereix estructurar clarament no només la seva feina, sinó també la dels seus subordinats).);
• qualitats personals (capacitat per expressar pensaments, sociabilitat);
• motius per abandonar el lloc de treball anterior (si el candidat va trencar pacíficament amb l'antic empresari o hi va haver conflictes);
• experiència en el lloc o ganes d'aconseguir-lo (si en tots els altres punts el candidat era apte i vam veure el desig de treballar amb nosaltres, llavors vam donar una oportunitat);
• compliment dels requisits del servei de seguretat (comprovat després de l'entrevista).

Això ha comportat una millor contractació i la rotació de personal pràcticament ha desaparegut. Durant els darrers tres anys, només ha canviat un administrador, perquè l'empleada va marxar de baixa per maternitat.

3. Falta de responsabilitat

Al principi, teníem una dona de neteja al personal. Venia dues vegades al dia amb el rellotge, ja que no tenia sentit estar tot el temps a la botiga. Tanmateix, en els casos en què es trencava una bossa de llet o el comprador trencava un pot d'escabetx, els caixers havien de fer la neteja. Això no formava part de les seves responsabilitats directes, però al mateix temps s'encarregaven d'ordenar el pis de comerç. I en el període tardor-hivern, per exemple, es va obligar a netejar encara més sovint.

Era evident per a mi que els deures de la neteja s'havien de traslladar als caixers. La seva jornada laboral es va organitzar de manera que la neteja del local es pogués afegir fàcilment a l'horari. No obstant això, dubtava: pensava que si es fessin aquests canvis, els processos establerts anirien malament i això afectaria l'eficiència de la botiga.

Vaig decidir consultar amb el personal, i això va ser un error.

L'equip era partidari de deixar una posició separada de la neteja. Els administradors van remarcar que durant la contractació, el càrrec de caixer no implicava l'obligació de neteja. Per tant, hi ha el risc que els empleats no estiguin d'acord amb aquestes condicions i perdem personal valuós. També hi havia por que els caixers no poguessin seguir les seves tasques principals. Els mateixos caixers no volien assumir responsabilitats addicionals.

Estava segur que aquests canvis eren necessaris i no podia entendre per què els empleats no ho veien. La resposta va ser bastant senzilla: no haurien de fer-ho. No tenia prou experiència per adonar-me: aquesta és la meva àrea de responsabilitat. Després d'haver decidit consultar amb l'equip, volia compartir la meva responsabilitat amb els empleats, i això, veus, no és gaire convenient.

Al final, vaig fer una nova reunió i vaig explicar que la decisió ja estava presa. Ens vam acomiadar de la neteja. Al principi, els caixers no estaven molt contents amb les seves noves responsabilitats, però, és clar, els seus salaris van pujar, així que van continuar treballant. Al cap d'un parell de setmanes, tots els empleats van coincidir que aquesta opció era molt més lògica. Ara els caixers estaven més disposats a netejar després d'un pot de melmelada trencat, perquè era part de les seves tasques i pagava.

4. Ignorar els consells dels subordinats

Tres anys després de l'inici de les obres, el comerciant i l'administrador van proposar convertir part del magatzem en un espai comercial i utilitzar-lo com a departament d'alimentació saludable. Era factible, però em va semblar poc pràctic. Els indicadors financers eren agradables, el treball amb la mercaderia estava perfectament organitzat. No estava clar per què s'havia de dur a terme una remodelació d'aquest tipus, que requeria infusions d'efectiu. Vaig renunciar a la idea.

Aproximadament un any després, vam decidir refrescar l'interior de la botiga i fer algunes reparacions menors. Hem contractat una organització que es dedica al disseny d'àrees de venda. I una de les primeres propostes va ser l'ampliació de la sala principal a costa d'una part del magatzem.

Després de la renovació, gràcies a l'augment de la superfície, vam poder afegir un nou departament - "Productes útils", que ens va donar una afluència de nous clients i va augmentar la fidelització dels ja existents. En el primer mes després dels canvis, vam superar l'objectiu d'ingressos en un 25%. Em vaig adonar que retardar aquests canvis durant un any sencer era una decisió equivocada: valia la pena escoltar els empleats.

Per alguna raó, vaig creure que idees tan a gran escala com organitzar un departament sencer haurien de venir de la direcció. No.

Tota idea destinada a millorar el rendiment s'ha d'estudiar a fons.

Suposo que aquí podeu cometre l'error contrari, si seguiu tots els consells i poseu en pràctica totes les idees que expressen els vostres empleats. Per exemple, si una botiga està oberta a partir de les 8:00, i els caixers et diuen que pràcticament no hi ha clients al matí, i ofereixen obrir la botiga una hora més tard, això és una mala idea. Aquesta innovació donarà als empleats més temps per dormir, però no beneficiarà el punt de venda. Després de tot, els primers compradors, encara que siguin pocs, saben que poden entrar a la vostra botiga abans de treballar. I si han rebut un bon servei, vindran a tu tant de dia com de nit. Així, amb l'ajuda d'una compra matinal, podem augmentar el nombre de clients fidels.

Probablement no hi ha una fórmula universal per distingir els bons consells dels dolents. Cal escoltar totes les idees, però analitzar-les acuradament en funció del propòsit que persegueixen. I implementeu només aquells que estiguin orientats al desenvolupament del vostre negoci.

Vaig ocupar el càrrec de director durant sis anys. Fa sis mesos em vaig adonar que havia fet tot el que podia per la botiga, hi havia ganes de seguir endavant i provar-me en un nou camp. La botiga continua treballant amb un equip permanent d'empleats, i també hi acudeixen clients habituals, la fidelitat dels quals ens hem guanyat al llarg dels anys.