Per què els incentius en efectiu no sempre motiven els empleats

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Què augmenta realment la motivació del personal? L'escriptor Daniel Pink explora quins tipus de motivació són eficaços per a diferents tipus de tasques i dissipa nocions anteriors de la universalitat de les recompenses monetàries.

La motivació dels empleats és un tema delicat, té molts aspectes diferents. Com aconsegueixes que algú es converteixi en la millor versió de si mateix? Com ens motivem a fer alguna cosa? De vegades, mentre completem una tasca, nosaltres, com un corredor cansat, de sobte ens esfumem i ens rendem abans d'arribar a la meta. Per què perdem la motivació a mig camí de l'objectiu?

Daniel Pink ha escrit un gran llibre sobre motivació. Es diu Drive. El que realment ens motiva . Parlant de motivació, Pink distingeix dos tipus de motivació: externa i interna.

La motivació extrínseca s'associa amb recompenses externes com ara diners o elogis. La motivació intrínseca és quelcom que la forma la mateixa persona i que es pot expressar simplement en l'alegria de completar amb èxit una tasca difícil.

Pink també descriu dos tipus de problemes fonamentalment diferents: algorísmics i heurístics. Els problemes algorítmics es resolen seqüencialment segons les instruccions establertes, i la seva solució condueix a un resultat predeterminat. No hi ha instruccions ni una seqüència específica d'accions per realitzar una tasca heurística. Cal abordar la seva solució de manera creativa, experimentant a la recerca de l'estratègia més exitosa.

Com podeu veure, els diferents tipus de motivació i tasques són fonamentalment diferents entre si. Considerem quina és la diferència fonamental entre ells, segons quin tipus d'incentiu s'ofereix a l'empleat.

Recompenses estàndard

Abans era que els incentius en efectiu eren la millor manera de motivar el personal. Si l'empresari volia que l'empleat es quedés a la seva empresa o augmenti la seva productivitat, simplement podria aprofitar els incentius econòmics. Tanmateix, la qüestió de l'adequació d'utilitzar incentius monetaris com a factor motivador al llarg del temps s'ha convertit en controvertida de moltes maneres. És bastant fàcil per a un empleat qualificat trobar una feina amb un salari en el rang desitjat. Pink comenta el tema de la següent manera:

Per descomptat, el punt de partida per a qualsevol discussió sobre la motivació dels empleats és un simple fet de la vida: la gent necessita guanyar-se la vida d'alguna manera. Sous, pagaments contractuals, alguns subsidis, beneficis d'oficina: aquests són els que anomeno incentius estàndard. Si els incentius estàndard que s'ofereixen a l'empleat no es corresponen objectivament amb els esforços invertits, tota la seva atenció es centrarà en la injustícia de la situació i la preocupació per la seva situació financera. En conseqüència, l'empresari no podrà aprofitar ni la predictibilitat dels resultats de la motivació extrínseca, ni els efectes inesperats de la motivació intrínseca. El nivell de motivació serà generalment proper a zero. La millor manera d'utilitzar els incentius en efectiu com a factor motivador és proporcionar als empleats un salari suficient perquè no es preocupin pel problema dels diners.

Un cop aclarit el tema dels incentius estàndard, sovint entren en joc altres opcions de pastanaga i pal per incentivar els treballadors. Molts d'ells condueixen finalment a resultats oposats als previstos.

Si, aleshores incentiu

L'incentiu d'aquest principi és que l'empresari promet a l'empleat algun tipus de remuneració per realitzar una tasca específica.

Per exemple, si un empleat compleix un pla de vendes, l'empresari li paga una bonificació. Tanmateix, aquest tipus de recompensa sempre s'associa amb certs riscos. Normalment comporta un augment de la motivació a curt termini, però la disminueix a llarg termini. El mateix fet que s'ofereixi algun tipus de recompensa pel resultat de l'esforç realitzat fa que la feina segueixi sent feina. Això té un efecte extremadament negatiu en la motivació intrínseca. A més, la naturalesa mateixa de les recompenses és tal que redueixen el focus de la nostra percepció, com a conseqüència de la qual cosa tendim a ignorar-ho tot, excepte la meta mateixa. Això és convenient quan es resolen problemes algorísmics, però aquest enfocament afecta negativament el rendiment dels problemes heurístics.

Teresa Amabile i altres investigadors sobre aquest tema han trobat que la motivació extrínseca es pot utilitzar de manera eficaç quan els empleats resolen problemes algorítmics, és a dir, problemes que es resolen mitjançant accions específiques, reproduïdes en una seqüència determinada per obtenir un resultat previsible. Però per a tasques més "del cervell dret" que requereixen enginy, flexibilitat i una visió holística de la feina que es fa, aquestes recompenses condicionals poden ser perjudicials. Els empleats que s'animan d'aquesta manera tendeixen a abordar la seva feina de manera superficial i no recorren a solucions no convencionals als problemes.

Establiment d'objectius

Si ens fixem objectius específics per augmentar la motivació, com afecta això al nostre pensament i comportament?

Com qualsevol altre mitjà de motivació extrínseca, els objectius redueixen el focus de la nostra percepció. Això determina la seva eficàcia, ja que ens obliguen a concentrar-nos en l'assoliment de resultats concrets.

Tanmateix, quan es realitzen tasques complexes o abstractes, les recompenses externes poden impedir que els empleats pensin més en gran, cosa que és necessària per a solucions innovadores.

A més, quan l'assoliment d'un objectiu passa a primer pla, sobretot si s'hi dona un curt període de temps, el resultat és mesurable en indicadors concrets i s'ofereix una gran recompensa per això, això limita la nostra idea de les nostres pròpies capacitats. Els professors de les escoles de negocis han trobat moltes evidències que establir objectius específics pot provocar una mala conducta dels empleats.

Com assenyalen els investigadors, hi ha molts exemples d'això. Després que l'empresa nord-americana Sears va establir marges de beneficis per als treballadors de la reparació d'automòbils, van començar a inflar el cost dels serveis prestats i "reparar" allò que no necessitava reparació. Quan Enron es va fixar l'objectiu d'augmentar els ingressos, el desig d'aconseguir els indicadors desitjats per qualsevol mitjà possible va portar al seu complet col·lapse. Ford estava tan centrat a fabricar cotxes d'un determinat tipus i un pes determinat a un preu determinat en un període de temps determinat que es va oblidar de comprovar la seguretat de l'estructura del cotxe i va llançar el Ford Pinto poc fiable.

El problema de posar en primer pla la motivació extrínseca és que alguns prendran el camí més curt per assolir el seu objectiu, encara que hagin de desviar el camí correcte per fer-ho.

De fet, la majoria d'escàndols i exemples de mala conducta, que ja es perceben com a habituals al món modern, estan associats amb intents d'aconseguir resultats al menor cost. Els executius inflen els seus guanys trimestrals reals per obtenir bonificacions addicionals. Els orientadors escolars ajusten el contingut dels fulls d'exàmens perquè els graduats puguin anar a la universitat. Els atletes prenen esteroides per augmentar la resistència i el rendiment.

Els empleats amb una motivació intrínseca desenvolupada es comporten de manera molt diferent. Quan els resultats del seu treball -l'aprofundiment del coneixement, la satisfacció del client, la seva pròpia superació- serveixen per fomentar l'activitat, els empleats no intenten enganyar-se i prendre el camí fàcil. Aquests resultats només es poden aconseguir amb honestedat. I en general, en aquest cas, no serveix de res actuar de manera deshonesta, perquè l'única persona que enganyaràs seràs tu mateix.

Les mateixes pressions d'objectius que poden obligar un empleat a actuar de mala fe també poden conduir a decisions arriscades. Esforçant per qualsevol mitjà per assolir l'objectiu, tendim a prendre decisions que en qualsevol altra situació ni tan sols serien objecte de discussió.

En aquest cas, el que pateix no només l'empleat està motivat per estímul extern.

Un empresari que vulgui modelar el comportament de l'empleat d'aquesta manera també pot caure en una trampa. Es veurà obligat a adherir-se al curs escollit, que al final li serà menys rendible que si no comencés a animar l'empleat.

El destacat economista rus Anton Suvorov ha desenvolupat un model econòmic complex que demostra l'efecte descrit anteriorment. Es basa en la teoria de la relació entre el principal i l'agent. El director és el participant motivador de la comunicació: empresari, professor, pare. Com a agent - motivat: empleat, estudiant, nen. El principal intenta principalment que l'agent faci allò que el principal vol que faci, mentre que l'agent decideix fins a quin punt les condicions proposades pel principal satisfan els seus interessos. Utilitzant moltes equacions complexes que reprodueixen diversos escenaris d'interacció entre el director i l'agent, Suvorov va arribar a conclusions que intuïtivament arriben a qualsevol pare que almenys una vegada va intentar obligar un nen a treure les escombraries.

En oferir una recompensa, el principal indica a l'agent que la tasca serà poc interessant o desagradable per a ell. Si fos interessant o agradable, no hi hauria necessitat de recompensa. Però aquest senyal inicial, i la recompensa que segueix l'acció, obliga el director a seguir un camí difícil de desactivar. Si ofereix massa poca recompensa, l'agent es negarà a completar la tasca. Però si la recompensa resulta prou atractiva per a l'agent, aleshores, després d'haver-la proporcionat una vegada, el principal es veurà obligat a fer-ho cada vegada. Si li doneu diners de butxaca al vostre fill per treure les escombraries, podeu estar segur que mai més ho tornarà a fer gratis.

A més, amb el temps, l'incentiu proposat no serà suficient per motivar l'agent, i si el principal vol que l'agent no deixi de realitzar les accions assignades, haurà d'augmentar la recompensa. Fins i tot si aconsegueixes corregir el comportament de l'empleat de la manera que t'agradaria, val la pena eliminar l'incentiu i els resultats del teu treball s'esgotaran.

On predomina l'estimulació extrínseca, moltes persones fan exactament tot el que cal per rebre una recompensa, no més.

Per tant, per exemple, si es promet als estudiants algun tipus de recompensa per llegir tres llibres, molts d'ells no prendran el quart, i molt menys només els encanta llegir. El mateix passa amb molts treballadors que assoleixen els objectius i no avancen més. Per descomptat, ni se'ls acudeix posar-se l'objectiu de fer més beneficis a l'empresa a llarg termini.

Diversos estudis també mostren que oferir recompenses monetàries per fer exercici o deixar de fumar inicialment funciona molt bé, però un cop s'aturan les recompenses, els subjectes tornen ràpidament al seu estil de vida anterior.

Quan són útils les recompenses?

Les recompenses són útils quan s'atorguen per realitzar tasques estàndard (algorítmiques) que no requereixen creativitat. En el cas d'accions estàndard i repetitives que no requereixen creativitat, les recompenses poden augmentar d'alguna manera la motivació dels treballadors sense cap efecte secundari. Això no contradiu el sentit comú. Segons els investigadors Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, les recompenses no soscaven la motivació intrínseca d'una persona que fa un treball avorrit i repetitiu, ja que fer aquest treball no genera cap motivació intrínseca.

Podeu augmentar les vostres possibilitats d'èxit en oferir recompenses per les tasques seguint aquestes directrius:

1. Explica per què és necessària aquesta activitat.

2. Reconeix que la tasca és realment avorrida.

3. Deixar que el treballador faci la tasca a la seva manera (donar-li una mica d'autonomia).

Qualsevol recompensa motivadora externa hauria de ser inesperada i només hauria de ser proporcionada quan la tasca ja s'hagi completat. En molts aspectes, aquesta afirmació és força òbvia, ja que suposa el contrari de l'enfocament si-aleshores amb totes les seves debilitats: l'empleat no se centra únicament en la recompensa, la motivació no disminuirà després de la finalització del treball, si el l'empleat no serà conscient de la possible recompensa. Tanmateix, aneu amb compte: si les recompenses ja no són inesperades, no seran diferents de les recompenses "si-aleshores" i tindran conseqüències similars.