Com inspirar els empleats per aconseguir més coses junts

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Els assistents són una inversió rendible.

El líder no hauria de fer-ho tot amb les seves pròpies mans, perquè així el seu equip no aprendrà res, i ell mateix continuarà buscant detalls insignificants. L'entrenador Dan Sullivan i el psicòleg Benjamin Hardy estan convençuts que és més correcte deixar el control i aprendre a delegar tasques. Van anomenar aquest mètode "Qui, no com": trobar un contractista adequat és molt més eficaç que intentar resoldre qualsevol problema pel vostre compte.

És per això que els líders transformadors han de desenvolupar i donar suport a les persones en primer lloc. Aquest últim es tornarà més independent i el líder podrà participar en l'estratègia, no en la microgestió. Sullivan i Hardy són els autors de Qui, no com. Trieu la col·laboració en lloc de la competència . Amb el permís de Field Publishing Studio, Lifehacker publica el capítol 5.

El 2008, Nicole Whipp va començar a treballar com a advocada a Michigan. Aquest estat ha estat especialment afectat per la crisi de la indústria de l'automòbil. Trobar feina en un despatx d'advocats existent era gairebé impossible, així que Nicole va decidir crear la seva pròpia empresa.

Durant l'any i mig següent, va treballar entre 80 i 100 hores setmanals. Nicole no només va representar clients als tribunals, sinó que també va escriure documents legals, va buscar la informació necessària, va respondre cartes i va passar hores al telèfon amb els clients. Segons ella, girava com un esquirol en una roda.

La vida de Nicole està en un punt d'inflexió. Estava tan esgotada que pensava abandonar la seva carrera com a advocada. Durant molt de temps va ser impossible fer-ho tot jo mateix, fent la feina d'un equip de tres o quatre persones. No va descansar gens, una llista interminable del que quedava per fer li girava al cap. No va tenir temps de recuperar-se. No tenia prou força per comunicar-se amb els éssers estimats. A més, anava a tenir fills, que certament no encaixaven en l'horari.

Calia canviar alguna cosa.

Per ser mare, necessitava la llibertat del temps. També volia la llibertat de diners per proporcionar la vida que somiava per a la seva família. Malgrat tots els esforços, la salut, el talent i les hores de bogeria treballades, els seus ingressos anuals mai van arribar a les sis xifres.

Nicole va decidir no deixar la professió, sinó reestructurar completament el treball. Va contractar el primer empleat… cosa que va resultar ser un desastre, perquè la mateixa Nicole no entenia què volia i on necessitava ajuda. Va actuar amb pressa i va respondre als problemes emergents, en lloc de pensar estratègicament. Però la seva primera experiència de contractació li va ensenyar algunes lliçons importants. Amb el temps, va aprendre a aplicar el principi de "qui, no com".

Nicole es va adonar que altres persones són capaços de fer la majoria de les seves tasques, i sovint ho fan molt millor. També va trobar que el descans i el temps lliure del treball afecten molt la seva felicitat i confiança, que al seu torn afecta el seu rendiment laboral i els seus ingressos.

Cada vegada que inverteixes en les teves pròpies idees, creix la teva determinació per implementar-les. En invertir en el primer empleat i aprendre lliçons doloroses, la determinació de Nicole es va fer més forta. Quan inverteixes en alguna cosa, t'hi compromets més.

La determinació creixent de Nicole la va empènyer a entendre més clarament què vol de la vida: on vol viure (com a conseqüència, es va traslladar a Hawaii amb la seva família), quant i en quins projectes treballar, quant guanyar.

Una comprensió clara de les tasques ens va permetre reunir un potent equip d'assistents dedicats. Ara té diversos subordinats que han estat entrenats per ajudar-los a obtenir els resultats que volen. Nicole no microgestiona però està preparada per donar suport al seu equip quan sigui necessari. Es dedica al personal i farà tot el possible per ajudar.

Nicole s'esforça per donar suport a les persones que treballen per a ella perquè creu en elles. Per exemple, un dia va portar un assistent amb ella a una conferència de negocis. Durant un dels exercicis, cadascun dels presents s'ha hagut d'aixecar i parlar d'ells mateixos durant dos minuts. L'assistent de Nicole estava aterrit i volia rebutjar l'encàrrec, però Nicole la va convèncer perquè ho intentés.

L'assistent va fer l'exercici a contracor, durant la conferència la seva confiança en si mateixa va créixer i es va fer més forta en els seus objectius. Aquesta experiència va desencadenar la seva transformació personal. El suport del cap va ajudar a superar la vergonya i la inseguretat.

És important que la Nicole s'esforci per aconseguir determinats resultats i comprometre l'equip. Per fer-ho, no hauríeu de permetre que els subordinats dubtin de si mateixos. Han d'afrontar les dificultats i aprendre a superar-les. En cas contrari, mai s'atreviran i no es comprometran amb la vostra causa i amb els seus objectius.

Nicole es pot anomenar una líder transformadora.

La teoria del lideratge transformador desenvolupada pels psicòlegs es considera ara la teoria líder del lideratge a tot el món. Els líders transformadors encarnen quatre trets.

1. Enfocament individual: tu, com a líder, escolta les necessitats de cada membre de l'equip, actua com a entrenador o mentor i discuteix els problemes. Aportes empatia i suport, parles sense embuts i et planteges objectius ambiciosos per a l'equip, oferint oportunitats de creixement professional. Respectes a tothom i reconeixes la seva contribució personal a l'equip.
2. Repte intel·ligent: Com a líder, ets crític amb les opinions dels altres, pots córrer riscos i prendre't seriosament les idees dels membres de l'equip. Estimular i fomentar la creativitat, animar els empleats a pensar de manera independent. Ajudeu els empleats a tenir confiança en ells mateixos perquè puguin prendre les seves pròpies decisions i assumir riscos. Et prens l'aprenentatge seriosament, valores els beneficis que ofereix i veus les situacions imprevistes com una oportunitat per aprendre alguna cosa. Escolteu les preguntes dels membres de l'equip, en cas de disputes, assumiu la responsabilitat de prendre la decisió final sobre la millor manera de resoldre el problema. No estàs microgestionant.
3. Motivació inspiradora: tu, com a líder, proporciones idees que entusiasmen i inspiren el teu equip. Animeu els empleats a lluitar per obtenir resultats més ambiciosos, expresseu optimisme per assolir els objectius futurs i ajudeu a veure el sentit de les tasques actuals. Cada membre de l'equip ha de captar un fort sentit de significat que els motivi a actuar. El propòsit i el significat proporcionen energia que impulsa l'equip cap endavant. Per a un líder i estrateg, la capacitat d'articular una missió de manera contundent i convincent és una habilitat increïblement important. Cal transmetre el significat a cada empleat de manera tan clara, precisa i atractiva que vulgui esforçar-se més en el compliment de les tasques que se li encomanen. Aleshores, miraran el futur amb optimisme i creuran en la seva capacitat per fer front a les tasques que els encomanen. Contaminaran la teva confiança i se'n faran càrrec.
4. Influència idealitzada: tu, com a líder, et converteixes en un exemple per als teus empleats en tot allò relacionat amb un comportament altament moral. Els dónes un motiu per estar orgullosos i crear una cultura dins de l'equip, guanyant-se el seu respecte i confiança. El motiu pel qual la gent et segueix és per la teva personalitat. Els teus valors són autoritzats. La gent vol estar a prop, aprendre de tu, donar suport als teus objectius i passar per la seva pròpia transformació en estar en contacte amb les teves idees.

Per aconseguir els resultats desitjats, Nicole va haver de creure plenament en els seus objectius. A més, necessitava persones que es dediquessin igualment a les seves idees. Per fer-ho, primer calia creure-hi i començar a invertir-hi: fixar-se objectius ambiciosos i ajudar-los a obtenir experiències transformadores. Va transmetre la seva pròpia confiança sense alliberar-los de la responsabilitat de les seves parts de la feina.

Nicole ha construït un equip fort i dedicat, capaç d'autogestionar-se. Fins i tot enmig de la pandèmia de coronavirus, quan vivia a Hawaii i l'equip es va quedar a Michigan, a Nicole només se li va demanar que expliqués clarament què s'havia d'aconseguir.

L'equip va reestructurar immediatament els principis de treball amb clients, la majoria dels quals correien el risc de tenir més de 70 anys. Tot va anar bé, el personal va fer front i Nicole no va necessitar aprofundir en els processos. Tot i l'esclat de la crisi, l'equip de Nicole tenia prou confiança i flexibilitat per superar les dificultats, perquè antigament havien de resoldre els problemes per si mateixos i sabien que el seu líder creia en ells fins i tot en una situació tan difícil.

Hi ha dos tipus de patiment: a llarg termini i a curt termini. L'elecció és vostra.

Demostrar confiança i determinació als ajudants

Dan Sullivan Coautor del llibre, creador de Who, Not How.

Els empresaris han passat més enllà del "límit del risc" i han passat d'una "economia de temps i esforç" a una "economia de resultats". No tenen ingressos garantits, ningú els paga un sou cada dues setmanes.

Viuen de la capacitat de crear oportunitats oferint alguna cosa de valor als clients. De vegades, ells -i tu- inverteixen molt de temps i esforços sense obtenir resultats. I de vegades, per obtenir resultats significatius, ells, al contrari, no han de gastar molta energia i temps.

Un emprenedor sempre ha de pensar abans que res en els resultats, en cas contrari no podrà guanyar. Si treballes per a un emprenedor, això també t'aplica. Tot i que probablement tingueu un sou, és important entendre que l'empresa per a la qual treballeu opera en una economia de resultats. Ella treballa en aquest principi, encara que no us afecti directament.

No dic això per espantar-te, sinó per mostrar-te com aconseguir l'èxit en aquestes condicions: per aprendre a obtenir els màxims resultats amb la mínima despesa de temps i esforç.

Si t'esforces per obtenir més llibertat, has de centrar-te en els resultats. Que els altres tinguin èxit. Doneu-los la llibertat de completar les tasques assignades i de buscar les seves pròpies solucions úniques. L'eficàcia de la delegació es confirma amb les dades de la investigació.

Segons la teoria de l'autodeterminació, cada persona té tres necessitats psicològiques bàsiques associades al treball.

1. Confiança en la pròpia competència.
2. L'autonomia en l'elecció dels mètodes per a la realització de les tasques.
3. Relacions positives i significatives.

Un entorn social que afavoreixi la satisfacció d'aquestes necessitats garanteix un alt nivell de motivació intrínseca, benestar mental i físic, així com l'eficàcia de totes les persones que hi ha al seu interior. Tanmateix, com es satisfan exactament les necessitats és de gran importància.

Curiosament, segons la investigació, els equips amb un alt nivell d'autonomia, però un baix nivell de comprensió dels objectius i poca retroalimentació funcionen pitjor que els equips amb un baix nivell d'autonomia. Tanmateix, quan les persones tenien un alt nivell d'autonomia, entenien bé el propòsit i rebien avaluacions periòdiques dels resultats, la seva eficàcia va augmentar de manera espectacular.

En poques paraules, l'autonomia sense claredat condueix al desastre. La gent vaga caòticament, incapaç de triar la direcció correcta i seguir-hi.

El principal problema del lideratge -la manca d'una comprensió clara dels objectius i la impossibilitat de transmetre'ls als intèrprets- fa que aquests no entenguin el sentit del treball i no entenguin el seu propi paper. Experimenten estrès i perden la confiança en les seves capacitats. Això no es deu al fet que no tinguin prou recursos o habilitats, sinó perquè el líder no es mostra.

En lloc de donar a l'equip una comprensió clara de l'objectiu, la confiança i l'autonomia, preparar tothom per obtenir el resultat i ser flexible sobre els mètodes escollits pels intèrprets per aconseguir-ho, molts controlen el procés de manera obsessiva fins al més mínim detall.

El paper del líder és respondre amb confiança a la pregunta "què" (un resultat o objectiu desitjat) i després proporcionar claredat, comentaris i direcció segons sigui necessari. El líder no ha d'explicar com fer la feina. El contractista decideix per si mateix com aconseguirà els resultats. El líder necessita una comprensió clara de com hauria de ser aquest resultat.

Pot ajudar aquí Aquest és un document d'una pàgina que ajuda els gestors a definir objectius, resultats i criteris per a l'èxit del projecte mitjançant preguntes orientadores. "Filtre d'influència". Manté a tothom al bon camí quan s'enfronten a distraccions. Quan construïu una casa, és clar, podeu afegir molt al disseny original per millorar alguna cosa. Però si distreu de requisits específics que no es poden prescindir, la distracció de les millores pot arruïnar la idea original.

Un criteri clar per a l'èxit és la comprensió del que ha de passar perquè el projecte es consideri complet. Amb una visió del resultat, els vostres assistents podran mantenir el rumb. Al mateix temps, encara tenen l'oportunitat de decidir de manera independent què cal fer exactament.

Sense límits clars, els intèrprets perdran la motivació. Els límits i la claredat generen confiança. Per mantenir-lo, cal claredat i senzillesa. Els límits ajuden a preparar el camí cap als resultats. Segons la teoria de l'expectativa, una de les teories clau de la psicologia, la motivació requereix resultats clars, concrets i un camí clar cap a ells. Els límits desenvolupats amb els criteris d'èxit són necessaris per reforçar la motivació de l'intèrpret: donen una visió clara del que s'ha d'aconseguir, deixant una completa autonomia en l'elecció de mètodes i mètodes.

Recompensa els que creen. Desanima els que es queixen.

Resum del capítol

• Si et prens seriosament per aconseguir un resultat, has de buscar la resposta a la pregunta "qui", no "com".
• La determinació ferma es basa en la comprensió de l'intèrpret sobre el que s'esforça i en la total autonomia a l'hora d'escollir les maneres d'aconseguir el resultat.
• Els líders transformadors inverteixen en l'equip, els estableixen objectius ambiciosos i els ajuden a assolir l'objectiu. En última instància, l'objectiu esdevé tan important per a l'intèrpret com per al líder.
• Sense una comprensió clara de l'objectiu, l'autosuficiència és ineficaç.
• L'autonomia només condueix a una alta eficiència si l'objectiu s'entén clarament i els resultats s'avaluen regularment.
• Els líders han de centrar-se en els resultats, no en les maneres d'aconseguir-los.
• El lideratge no es tracta de controlar el procés, sinó de garantir la llibertat, l'autonomia, la claredat i uns alts estàndards de treball.

"Qui, no com" és adequat no només per als emprenedors, sinó també per a aquells que estan cansats de resoldre qualsevol problema pel seu compte. Pots fer-te la vida molt més fàcil si deixes de fer-ho tot tu mateix i comences a demanar ajuda.