Com arribar a un acord fins i tot amb l'oponent més intractable: les tècniques d'Henry Kissinger

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2024-01-13 00:57

Un fragment del llibre sobre com aconseguir condicions favorables per a tu mateix i concloure qualsevol acord.

Henry Kissinger és un premi Nobel de la Pau i un dels polítics més influents del segle XX. Com a diplomàtic i expert en relacions internacionals, va participar activament en les negociacions amb l'URSS durant la Guerra Freda, va forjar relacions entre els Estats Units i la RPC i va tenir un paper important en l'acabament de la guerra del Vietnam.

Al llibre “L'art de la negociació segons Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, publicat a l'octubre pel grup editorial Azbuka-Atticus, que explora les tècniques i tàctiques utilitzades per Kissinger. A partir d'aquests, ofereixen consells pràctics sobre com tenir èxit en les negociacions, us ensenyen a triar el moment adequat per fer concessions i donen consells sobre com mantenir una bona reputació.

Relació i comprensió

Kissinger és sovint percebut com un gran mestre geopolític que va moure peces al tauler d'escacs mundial perseguint els interessos nord-americans tal com els va imaginar; per tant, pot sorprendre veure la importància que donava a construir relacions personals i bona voluntat en les negociacions. Naturalment, Kissinger va posar els interessos nacionals per sobre dels personals o regionals. Tanmateix, els interessos nacionals estaven lluny de tot.

Kissinger va assenyalar: "Molt sovint hi ha una mena de zona grisa on l'interès nacional no és evident ni polèmic". En aquestes situacions, el valor obvi de la interacció personal directa amb els socis passa a primer pla per a Kissinger. El contacte directe és sovint la clau de tot, "[perquè] pots parlar directament del que realment penses, del que no es pot transmetre per cable".

Crear confiança pot (i val) pagar.

Kissinger subratlla que és important desenvolupar i enfortir les relacions abans que sorgeixi la necessitat de negociacions concretes. De fet, mentre algú es centrava en les relacions amb els individus, Kissinger va aconseguir crear una xarxa àmplia i diversa que era molt més àmplia que els canals oficials i reunia periodistes, premsa, televisió, personalitats culturals i teòrics acadèmics.

D'acord amb l'exsecretari d'Estat George Schultz, que va destacar la importància de "tenir un jardí diplomàtic" perquè les relacions floreixin, Kissinger va dir: "És molt important establir una relació abans que necessitis res, perquè un grau de respecte és important en una negociació, quan es tracta d'ells o quan es produeix una crisi. Quan el secretari d'Estat va a algun lloc… de vegades el millor resultat és que no s'aconsegueix resultats, sinó comprensió mútua per al futur, la propera vegada que vingui a aquest país". Els contactes personals constants entre els directius ajuden a consensuar objectius i "mantenir la màquina de col·laboració en funcionament".

Aquesta comunicació de vegades és més eficaç si es fa en un entorn informal, lluny de la mirada pública. Permet explorar tot el ventall de possibilitats i no donar temps als possibles opositors polítics i burocràtics per mobilitzar-se i bloquejar iniciatives. Els beneficis d'un contacte personal estable de vegades es subestimen, però pot tenir un efecte positiu en les relacions dels caps d'estat. Les relacions de confiança permeten als socis obrir-se els uns als altres, compartir informació o observacions útils. I tota una xarxa d'aquestes relacions es fa encara més valuosa en negociacions complexes.

Establir una relació amb els oponents

Quan s'estableixen relacions amb el president o un soci de negociació, Kissinger podria ser molt encantador. Els esclats de la seva ira es van convertir en llegenda, però el seu estil personal (informat, enginyós, feliç de compartir informació i feliç d'explicar històries divertides, de vegades afalagant les seves parelles, cada cop més famosos) va ser un gran avantatge en les negociacions.

Treballant en la biografia de Kissinger i descrivint el seu encant inherent, Walter Isaacson va entrevistar alguns dels periodistes que es van reunir amb el polític. Un d'ells va comentar:

"[Kissinger] et diu el que creu que vols escoltar i després et demana la teva opinió, la qual cosa és molt afavoridor".

Isaacson amplia aquest pensament: “Una altra tàctica era la intimitat. Com si fos una mica imprudent, amb total confiança (a més, ni l'un ni l'altre es va inventar), Kissinger va compartir informació confidencial i informació privilegiada. "Sempre sembla que t'ha dit un 10 per cent més del que hauria", va dir Barbara Walters. A l'empresa o en aquests comentaris, sobre els quals sabia per endavant que no es farien públics, podia ser sorprenentment franc, sobretot quan es tractava de gent".

Winston Lord i Anatoly Dobrynin ja sabem l'eficàcia del sentit de l'humor de Kissinger, amb l'ajuda del qual podria millorar l'atmosfera de les negociacions i, de vegades, desactivar-la. Kissinger tenia prou trucs humorístics i contra-trucs al seu arsenal. Durant la cimera de Moscou de 1972, la fotocopiadora dels nord-americans es va trencar. "Tenint en compte que la KGB té una reputació orwelliana per ser omnipresent", va dir Kissinger, "durant una reunió a l'elegant Catherine Hall del Kremlin, li vaig preguntar a Gromyko si ens faria algunes còpies si aixequéssim els nostres documents a l'aranya.. Gromyko, sense batre d'ulls, va respondre que les càmeres s'havien instal·lat aquí sota els tsars; la gent es pot fotografiar amb ells, però els documents - per desgràcia ".

Identificació empàtica amb els oponents negociadors

Hem vist més d'una vegada com Kissinger va intentar entendre de manera coherent i profunda la psicologia i el context polític dels seus oponents. I això no va ser només una observació tranquil·la des de fora. Winston Lord, participant en moltes negociacions amb Kissinger, va deixar aquest comentari: “Els interlocutors de Kissinger tenien la sensació que entenia el seu punt de vista, encara que ideològicament estiguessin en pols oposats. Liberal o conservador: tothom sentia que Kissinger almenys l'entenia, i potser fins i tot simpatitzava amb ell.

Frank Shakespeare, el cap de l'Agència de Notícies dels Estats Units durant la presidència de Nixon, ho va dir de manera més contundent: "Kissinger pot conèixer sis persones diferents, maleïdament intel·ligents, educades, coneixedores, amb experiència, amb opinions molt diferents, i convèncer a tots sis que el veritable Henry Kissinger. és qui parla ara amb cadascun d'ells". De manera pejorativa, Kissinger va ser anomenat un "camaleó" que tria les seves "paraules, accions, acudits i estil per agradar a qualsevol interlocutor. Parlant de la situació amb què estaven tractant, va destacar un bàndol per un costat i un altre per l'altre".

Per descomptat, per a totes les negociacions és força habitual, i sovint útil, destacar diferents aspectes de la situació per a diferents socis amb diferents interessos i opinions.

L'empatia, una comprensió profunda de les opinions de l'altra part pot millorar la comunicació, les relacions i el progrés de la negociació.

L'empatia és un terme complicat. En utilitzar-lo, no estem parlant de simpatia o connexió emocional amb una altra persona. No, ens referim a la demostració sense jutjar que l'empàtic sí entén les opinions de la seva parella, tot i que no necessàriament hi està d'acord. Si no us excediu, i si ho combineu amb la persistència, com vam veure amb Kissinger en diverses ocasions, des de Sud-àfrica fins a la Unió Soviètica, podreu adquirir una valuosa habilitat de negociació. D'aquesta manera, les parts poden sentir que estan sent escoltades, tenir una sensació de connexió que pot avançar el procés.

Empatia genuïna o evasió?

No obstant això, aquesta volatilitat era arriscada. Els socis de Kissinger podrien haver sospitat que tenia dues cares, sobretot si van notar inconsistències òbvies. Shimon Peres, que va ser dues vegades primer ministre d'Israel, va remarcar en una conversa privada amb Yitzhak Rabin: "Amb tots els respectes a Kissinger, he de dir que de tota la gent que conec, és el més evasiu".

És fàcil perdre la confiança fent declaracions falses o contradictòries a diferents persones. Segons Winston Lord, Kissinger va intentar mitigar aquest risc. El senyor va assenyalar:

"Kissinger era molt bo parlant amb diferents públics, jugant amb diferents matisos… [Però], comparant els textos d'entrevistes i discursos, no es podia atrapar en contradiccions amb ell mateix".

En el seu llibre, Walter Isaacson va citar Shimon Peres: "Si no escoltessis molt, t'hauries pogut enganyar amb el que deia… Però si escoltaves atentament, llavors no mentia". Isaacson va argumentar que Kissinger "va esforçar-se molt per evitar l'ambivalència oberta i el doble tracte", i va citar l'exsecretari d'estat: "Potser he guardat molts secrets… però això no vol dir que estigués mentint".

Molts dels socis de Kissinger parlen positivament de la seva manera de negociar. El primer ministre britànic James Callaghan no estava d'acord amb Kissinger en molts aspectes, però fins i tot ell va argumentar: "La seva flexibilitat i rapidesa d'ànim en alguns cercles li van donar la reputació de ser poc sincer, però declaro oficialment: en els nostres assumptes conjunts no em va enganyar mai".

Anatoly Dobrynin va admetre: "[Kissinger] va pensar d'una manera empresarial i no li agradava recórrer a l'ambigüitat ni evitar cap problema específic. Quan més tard estàvem en negociacions serioses, vaig saber que et pot portar a la calor blanca, però, en el seu crèdit, era intel·ligent i molt professional".

Mentre intentava entendre aquells amb qui negociava, Kissinger va tendir a establir un fort vincle i relació amb ells.

Es va utilitzar l'encant, l'adulació, l'humor, però el més important, va buscar identificar-se amb l'altre costat, per demostrar que entén els seus interessos i que empatia amb el seu punt de vista.

Aquesta forma d'empatia pot ser un actiu inestimable, però també pot donar resultats variats, depenent del que persegueix i de com es percep. Aquest és exactament el cas quan la percepció supera la realitat. Fins i tot si els fets tossuts, literalment, criden que no hi ha manipulació ni engany, i la parella sospita d'alguna cosa, el resultat pot ser cautela i sospita, més que confiança i bones relacions. El mateix Kissinger va destacar: “Els mateixos diplomàtics es troben moltes vegades; però la capacitat de negociar es veurà minada si es guanyen la reputació de ser evasius o de doble tracte.

Suggeriments, concessions i "vaguetat constructiva"

Kissinger subratlla que és important entendre la dinàmica del procés per no equivocar-se en l'elecció de la tàctica. De manera gairebé lírica, descriu com el negociador tracta primer el vague i l'intangible, i com els contorns de la situació emergeixen a poc a poc: “Les negociacions difícils comencen igual que un matrimoni de conspiració. Els socis entenen que els tràmits s'acabaran aviat i és llavors quan es coneixen realment. Cap de les dues parts pot dir inicialment en quin moment la necessitat es convertirà en consentiment; quan un desig abstracte de progrés s'aboca a almenys una dèbil comprensió; quin tipus de desacord, pel mateix fet de superar-lo, generarà un sentiment d'unitat, i què portarà a un carreró sense sortida, després del qual la relació es trencarà per sempre. El futur, afortunadament, se'ns amaga, així que les parts intenten fer allò que no s'atrevirien mai, si sabessin el que els espera.

Kissinger argumenta fermament que abans d'assumir la defensa dels vostres propis punts de vista, interessos o posicions, hauríeu de saber tant com sigui possible sobre la situació.

Ja hem mostrat què es pot aprendre amb una preparació acurada. Kissinger va recordar: "Gairebé sempre a la primera ronda de noves negociacions, em vaig dedicar a l'autoeducació. En aquesta etapa, per regla general, no vaig fer propostes, sinó que vaig intentar copsar allò que no s'expressava amb paraules en la posició de la meva parella i, a partir d'això, modificar tant el volum com els límits de les possibles concessions."

Ofertes i concessions: com i quan es fan?

Molts creuen que les negociacions són només negociació, gairebé com en un basar: un fa l'oferta inicial, més gran, mentre que altres accepten (o no accepten). Les concessions es fan lentament, amb l'esperança que les parts s'acabin d'acord en un acord. Al començament de la seva carrera, i després, reflexionant sobre la seva experiència, Kissinger va elogiar i criticar la manera estereotipada de negociar: “Quan hi ha un acord entre dos punts de partida, no té sentit plantejar propostes moderades. Amb bones tècniques de negociació, el punt de partida sempre és molt més enllà del desitjat. Com més exagerada sigui la proposta inicial, més probable és que el que realment voleu s'aconsegueixi mitjançant un compromís.

Partint d'aquest pensament, va advertir del risc d'excés d'exigència: "Una tàctica, molt, molt tradicional, és impulsar les màximes exigències immediatament i retirar-se gradualment cap a alguna cosa més assolible. Aquesta tàctica és molt popular entre els negociadors, que defensen apassionadament la reputació que tenen al seu país. Sí, pot ser difícil començar les negociacions amb els requisits més extrems, però aleshores la tensió s'hauria de relaxar i allunyar-se de la configuració inicial. Si l'oponent sucumbeix a la temptació de resistir en cada etapa per entendre què comportarà el proper canvi, aleshores tot el procés de negociació es converteix en una prova de resiliència".

En lloc d'exagerar la tàctica, Kissinger recomana explicar clarament a l'altra banda els teus objectius, determinats per determinats interessos.

Argumenta que sense això no funcionarà cap negociació efectiva.

Kissinger va proposar regles generals quan s'ha de negociar, com formular disposicions inicials, quan s'han de fer concessions: “El moment òptim per a les negociacions és quan sembla que tot va bé. Sucumbir a la pressió és fer-hi clic; guanyar una reputació de poder de curta durada és donar a l'altra part una excel·lent excusa per allargar les negociacions. Una concessió voluntària és la millor manera d'induir la reciprocitat. I també garanteix la preservació de la força el millor de tot. En les meves negociacions, sempre he intentat determinar el resultat més raonable i aconseguir-ho el més aviat possible, en un o dos moviments. Aquesta estratègia va ser ridiculitzada, anomenada "concessió preventiva" pels amants del "dribbling" negociat, i fins i tot feta a l'últim moment. Però crec que és ella qui millor calma els buròcrates i calma la consciència, perquè impressiona els nouvinguts com a mostra de força.

Per descomptat, aquí hi ha un cert risc de fracàs; tàctica de salami Tècnica de negociació en la qual la informació s'allibera gradualment i es fan concessions en petits trossos. - Aprox. ed. us anima a aguantar, preguntar-vos quina pot ser la propera concessió, sense cap confiança que ja s'ha arribat a la vora. És per això que en moltes negociacions -amb Vietnam i altres països- he preferit fer grans passos quan menys s'esperaven, quan la pressió era mínima, per tal de fer la impressió que seguirem adherint-nos a aquesta posició. Gairebé sempre estava en contra d'un canvi forçat en la nostra posició de negociació.