Estratègia empresarial: com confonem la ignorància amb la intuïció i ens enganyem a nosaltres mateixos

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Material especial per a Lifehacker de Dmitry Lisitsky, director general del Centre Internacional per al Comerç d'Internet, sobre la influència de la intuïció en els processos i decisions de gestió.

Em va demanar que escrivís aquesta columna per aquesta imatge que vaig veure a Facebook:

Immediatament vaig decidir veure qui era el que es va comprometre a parlar tan frívolament d'estratègia? La pàgina va resultar plena de ximpleries, així que no vaig tenir ganes d'unir-me a la batalla als comentaris. No obstant això, aquesta imatge és una gran il·lustració d'una idea errònia comuna amb la qual jo, una persona curiosa, volia tractar.

La intuïció funciona malament, el seu ús és perjudicial per als negocis

Es creu àmpliament que la intuïció és una propietat màgica d'una persona que li permet obtenir respostes a preguntes difícils a l'instant. Alguns fins i tot veuen la intuïció com una mena de concepte espiritual. Segons la seva opinió, una persona, amb l'ajuda de la intuïció, rep respostes directament de Déu, l'Univers, els extraterrestres, en una paraula, d'una ment superior. Aquesta és una creença molt convenient: quan es resol un problema complex, és molt més fàcil confiar en la seva intuïció que dedicar-se a llargs càlculs o cansar-se amb raonaments dolorosos que s'han tornat repugnants des de l'escola.

La intuïció és una eina útil, però cal poder-la utilitzar correctament.

Quan una persona s'enfronta a un problema, automàticament busca una solució ja feta a la seva memòria i, si es troba, li fa mandra pensar en una alternativa. No hem de pensar molt en com treure els aliments de la nevera, el còmode que és asseure's en una cadira o què passa si toquem una planxa calenta: hem trobat aquestes solucions de petit i hem utilitzat els resultats de la nostra experiència anterior.

Els psicòlegs cognitius anomenen aquest pensament el primer sistema, i el treball del cervell, quan analitzem seriosament alguna cosa, el segon. Resulta que, quan ens trobem amb un problema per primera vegada, fem servir el segon sistema, i quan ella entén el problema, la solució s'emmagatzema a la memòria i passem a utilitzar el primer sistema de pensament.

Qui ha après a conduir un cotxe sap com és de dur al principi: prem l'embragatge amb un peu, amb l'altre peu premeu l'accelerador i després el fre: el més important és no barrejar-ho, el la mà esquerra gira el volant, la mà dreta canvia de marxa, cal controlar la situació del trànsit, senyals, recordar les regles de la carretera. Un malson per al segon sistema. Però literalment en un any o dos ho fem, simultàniament xerrant per telèfon o escoltant música, perquè el primer sistema ja funciona.

Aquest exemple il·lustra la propietat principal del primer sistema: produeix solucions a l'instant i sense esforç, i per això ens agrada tant utilitzar-lo. Però això no està exempt de fracassos.

Daniel Kahneman i Amos Tversky van ser els primers a estudiar aquest fenomen. En un congrés de matemàtics a Jerusalem, es van preguntar fins a quin punt la gent ha desenvolupat la intuïció estadística. Després d'haver provat els seus col·legues, especialistes en estadística matemàtica, es van sorprendre amb els resultats: fins i tot els professors de matemàtiques amb molts anys d'experiència s'equivocaven fàcilment en respondre preguntes senzilles en aquells casos en què responien sense dubtar-ho, de manera intuïtiva.

A diferència, per exemple, de la intuïció lingüística, la capacitat de parlar una llengua nativa sense estudiar-ne les regles, la intuïció estadística no és inherent a les persones.

Des de llavors, els psicòlegs s'han plantejat seriosament la pregunta de per què el primer sistema de pensament ens falla. Va resultar que hi ha molts errors d'aquest tipus i els ens enfrontem cada dia.

Permeteu-me donar-vos un exemple que és familiar per a tots els líders. Com és habitual desenvolupar plans de negoci avui dia? Els graduats de les escoles de negocis, que han fet cursos de planificació financera, estadística, finances corporatives i altres disciplines importants, per regla general, no apliquen aquests coneixements a la pràctica. En comptes d'això, en la predicció, utilitzen els indicadors de períodes passats, les seves taxes de creixement, pensant intuïtivament en el següent: el creixement del 5% és segur, però no se'ls elogiarà per aquestes previsions i fins i tot pot ser expulsat, el 20%, de manera agressiva, però hi ha la perspectiva de promoció. Al mateix temps, no es tenen en compte la situació real dels negocis, les condicions del mercat, els nous punts de creixement!

El problema d'aquesta lògica és que exclou la possibilitat d'un canvi fonamental en el model de negoci i, per tant, un notable creixement empresarial. És molt més fàcil seguir fent el que ja fas. Hi ha moments en què la situació del mercat canvia de manera que la xifra del -5% es considera molt optimista. Però el gerent, sense una anàlisi suficient, promet a la direcció + 10% i perd la feina, no arribant als indicadors promesos.

Permeteu-me donar-vos un nou exemple. Aquest any he tingut una discussió molt difícil amb diversos directors de vendes d'Allbiz. Acabàvem de parlar dels canvis en el sistema de vendes, que van ser provocats per un salt qualitatiu en el desenvolupament del producte. I aleshores va resultar que els objectius que ens vam proposar semblen poc realistes als ulls d'alguns líders. Quan vaig preguntar per què aquests objectius semblaven poc realistes, hi va haver una resposta "ferrària": "No hem assolit mai aquests indicadors". Segons la seva opinió, + 5% podem intentar fer-ho, però + 100% és impossible.

Ara aquest episodi és divertit de recordar, perquè algunes oficines ja al juliol van assolir uns indicadors de rendiment que s'havien d'obtenir només el 2017. Aleshores tots vam calcular malament, confiant-nos en la intuïció. El principal argument per part meva en aquella discussió va ser senzill: “Per això volem canviar el sistema de venda, perquè necessitem un salt qualitatiu. Per què fins i tot parlar de canvis en el sistema de vendes si no pensem augmentar qualitativament la seva eficiència?

Un sentit intuïtiu dels números és el més perillós.

Per què comptar les retencions és més important que la pèrdua de clients

Permeteu-me posar-vos un altre exemple, però primer penseu un moment, això és molt, un 10%?

Seguim molt de prop l'afluència de clients després de l'expiració del primer contracte. Per desgràcia, aquesta és una xifra molt gran: fa un any el 85% dels clients no renovaven el seu primer contracte. La raó d'aquesta alta taxa de rotació és clara: els venedors prometen alguna cosa fantàstica i se'ls paga. Però quan els clients s'enfronten a la realitat i entenen que han de tractar de manera independent amb la qualitat de la llista i convertir el client potencial en un client disposat a pagar, molts se senten decebuts. És interessant que els que renoven el contracte, per regla general, es quedin amb nosaltres per sempre, havent après com utilitzar el nostre sistema de manera eficaç.

El que és interessant és que els financers van mirar aquestes xifres i es van sorprendre per l'alta taxa de rotació. A més, al llarg de l'any aquest indicador, segons la seva opinió, ha millorat de manera insignificant, havent disminuït fins al 75%, de fet en el mateix 10%. Curiosament, els ingressos dels clients recurrents s'han disparat. Com va passar que un petit canvi en la sortida va donar lloc a un augment significatiu dels ingressos?

Calculem les mateixes mètriques en termes de retenció. Fa un any, manteníem el 15% dels primers anys (100% - 85%), ara aquesta xifra ha crescut fins al 25%. Aquesta és una diferència més sensible a la nostra intuïció, no? Ara dividim el 25% entre el 15% (pots sentir com de mandrós s'ha activat el teu segon sistema i com de tediós és entendre aquests números?). Després de fer aquests càlculs, obtindrem una taxa de creixement del + 67%: això és exactament quant han canviat els ingressos dels clients habituals!

Sorgeix la pregunta: què és millor, per tenir en compte la rotació de clients o el nombre de retencions? La taxa de rotació caracteritza la pèrdua d'ingressos que podríem haver rebut si haguéssim treballat més en la retenció. La taxa de retenció mostra el nivell de creixement dels nostres ingressos. Tanmateix, ens va ser realment possible obtenir aquells ingressos perduts que es caracteritzen per la sortida? Ho dubto.

Recollir i analitzar dades. No siguis mandrós

Si analitzem els motius pels quals el client marxa i no torna al lloc, n'hi ha molts. Alguns dels que van marxar no tenen un procés de venda establert a la seva empresa i, per tant, les sol·licituds i trucades rebudes queden sense tramitar. Algú no té un sistema d'avaluació de seguiment de trucades ben establert, com a resultat del qual el client no entén d'on prové la trucada d'un comprador potencial i considera que el treball al lloc all.biz és ineficaç. En algunes empreses, simplement ha canviat un líder que no vol aprofundir en la situació. No crec que podríem mantenir aquests clients, és una ruptura natural. Per cert, molts d'ells ens tornen a venir quan els processos interns estan en marxa.

Crec que és molt més útil analitzar la retenció, que està directament relacionada amb els ingressos, i és important mirar específicament la taxa de creixement de la retenció: si la retenció és al nivell del 2%, hi ha aquestes empreses, llavors el 2% el creixement és una duplicació, encara que per a la nostra intuïció 2% - valor insignificant. Fareu cua per obtenir un descompte del 2%? Ho dubto.

Com evitar errors? No tingueu mandra incloure el segon sistema quan feu tasques estratègiques importants. Cal tenir un autèntic coratge per dir: "Para, per què creiem que això és exactament el cas", encara que la pregunta funcioni com la clau d'un tren que vola a gran velocitat.

Sovint anomenem decisions intuïtives, que prenem sense dubtar-ho, i això, per descomptat, no és gens intuïció, sinó simplement la nostra mandra per pensar de nou.

Molta gent dirà que en un negoci fora de línia hi ha moltes menys dades per analitzar, per la qual cosa s'han de prendre moltes decisions de manera intuïtiva. Tanmateix, aquí també hi ha molts punts d'entrada per a l'anàlisi. Alguns d'ells són: dinàmiques de compres, notorietat de marca, indicadors d'imatge, canvis en les preferències del consumidor. A més, les tecnologies modernes han reduït dràsticament el cost d'aquests estudis i han augmentat la seva precisió, simplement no cal que sigui mandrós per recollir i analitzar dades.

Per exemple, molts anunciants de FMCG calculen el pressupost publicitari en funció del nivell acceptable de l'estructura de costos i la seva rendibilitat, la qual cosa és lògic, però al mateix temps, els objectius de creixement dels indicadors d'imatge es "dibuixen" de manera intuïtiva. De fet, un model economètric senzill facilita la vinculació dels costos publicitaris i els canvis, com ara la consciència de marca espontània. Aquest model prediu amb força precisió quins objectius per al creixement del coneixement són realistes, quins són ambiciosos i quins absurds. Fa més de deu anys, durant el meu mandat a Starcom, vam dissenyar amb èxit aquests models per a clients exigents.

Així doncs, admetem que la intuïció ens enganya i no se'ns pot confiar amb decisions serioses. No hauríeu de tenir mandra preguntar-vos: "Per què vaig prendre aquesta decisió i vaig utilitzar totes les dades disponibles?"

Crec que, després de llegir aquest article, alguns estaran indignats per què fins i tot anomeno intuïció al primer sistema de pensament. De fet, no sóc l'únic que ho pensa. Sovint tots anomenem decisions intuïtives, que prenem sense pensar, i això, per descomptat, no és gens intuïció, sinó simplement la nostra mandra per pensar de nou. Però, és clar, també hi ha una intuïció d'un altre ordre, la que ens revela secrets i ens ajuda a fer avenços. Però aquest és el tema d'un article a part.