Per què no jutgem els guanyadors fins i tot quan ho fan malament

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

Avaluem la qualitat de les solucions sobre la base del principi "laminat - no enrotllat". I aquesta no és la millor manera d'aprendre la vida.

Imagina't tornar a casa després de la feina i beure alguna cosa alcohòlica. Després d'això, els teus amics et van trucar i et van trucar al càmping. És massa car viatjar en taxi, així que decideixes córrer el risc i sortir a la carretera amb cotxe. Com a resultat, vas arribar-hi sense cap problema, et vas divertir tota la nit i fins i tot vas conèixer l'amor de la teva vida.

Va ser bona la decisió d'anar al càmping? Ho pensaràs. Tanmateix, conduir sota els efectes és en realitat una mala idea. I si fossin privats dels vostres drets, ho reconeixeria.

La vida no és un trencaclosques lògic, està dominada per l'atzar.

Per tant, les males decisions poden portar a l'èxit, i les bones decisions poden tenir conseqüències desastroses. Això està bé. La mala notícia és que avaluem les decisions per resultats. Aquest biaix cognitiu s'anomena biaix de resultat i ens obliga a no jutjar els guanyadors deshonrosos i a esquitxar-nos el cap sense cap mena de culpa.

Per què no jutgem els guanyadors

Aquesta distorsió va ser descoberta pels investigadors J. Baron i J. C. Hershey durant una sèrie d'experiments psicològics. Van demanar als participants que valoressin com el metge va fer el correcte a l'hora de decidir una operació arriscada. Es va advertir a la gent que el metge tenia la mateixa informació que tenia a la seva disposició, ni més, ni menys. Al mateix temps, a un se li va dir que el pacient havia sobreviscut, al segon que havia mort.

Els primers participants van reconèixer que la decisió va ser bona, el metge era competent i ells haurien fet el mateix en el seu lloc. El segon va qualificar la decisió d'error i la competència del metge es va valorar més baix. Els científics han arribat a la següent conclusió:

Les persones no tenen en compte la qualitat de la decisió pròpiament dita i el risc associat. Es centren només en el resultat.

La investigació posterior va revelar alguns punts més interessants.

1. Estem tan lligats al resultat que no ens adonem realment de la decisió en si. En una variant, els subjectes es van donar per torns per avaluar dues situacions inicials idèntiques amb resultats diferents i, en l'altra, per avaluar totes dues alhora. Sembla que en el segon cas la gent hauria d'admetre que les decisions són igualment bones o dolentes. Però va resultar al revés: l'efecte no només no va desaparèixer, sinó que fins i tot es va intensificar.

2. Triem els guanyadors, encara que siguin egoistes. A la gent es van donar dos casos per avaluar: en un, un metge simpàtic va receptar pastilles barates perquè s'encarregava de les finances del pacient i, al final, el tractament va donar un efecte secundari. En el segon, el metge egoista va receptar un fàrmac car perquè va rebre un percentatge de la seva venda, i el pacient anava molt bé. Els participants coneixien els motius d'ambdós especialistes, però tot i així van triar un metge egoista per seguir cooperant. Tanmateix, quan no sabien com acabaria la història, sempre escollien un simpatitzant.

Acceptem treballar amb egoistes i vilans si tenen sort.

Per què és tan dolent

Perquè espereu fins que toqui el tro

Durant molts anys, les firmes d'auditoria dels Estats Units han treballat amb clients no només com a auditors, sinó també com a consultors. La seva independència d'opinió estava en qüestió, però l'estat ignorava aquest problema.

Malgrat que l'objectivitat i la imparcialitat són els factors clau de l'auditoria, els empleats van fer els ulls grossos als serveis auxiliars durant molt de temps fins que un conflicte d'interessos va provocar la caiguda de les grans empreses Enron, WorldCom i Tyco. Només després d'això, els EUA van revisar les activitats dels auditors. L'evidència del treball deshonest existia molt abans de la fallida de les grans empreses i la pèrdua de milers de llocs de treball, però l'estat n'avaluava el resultat, no la situació en si: sí, hi va haver violacions, però no va passar res terrible!

La gent sovint comet aquest error. Quan fan els ulls grossos a la negligència, escupen mesures de seguretat, no us preocupeu pels mals hàbits, perquè tot i que tot va bé…

Perquè culpeu-vos per les bones decisions

Gendir creu que l'acomiadament del director comercial va ser la pitjor decisió dels últims anys. Trobar alguna cosa nova no funciona, les vendes cauen, els directius estan confosos.

Tot va començar quan el CEO va començar a buscar la causa de les baixes vendes de l'empresa. Va valorar la feina del director comercial i va veure els seus punts febles. Al principi, va sorgir una idea per compartir responsabilitats: deixar que el director faci el que és bo, i per la resta, pots agafar una altra persona. Però aleshores els directius podien perdre la confiança en un líder així i havien de pagar el doble. Era lògic suposar que hi ha algú que pot fer bé totes les funcions d'un director comercial, i el passat va ser acomiadat.

Però tot va sortir malament: no es va trobar un candidat digne i les vendes van començar a caure. El cap es va culpar a si mateix de les males tàctiques, però era cert? Tenint en compte tot el que sabia en aquell moment, la decisió va ser equilibrada i ben pensada. L'especialista no ho fa, la qual cosa vol dir que cal trobar algú que ho pugui fer. En aquell moment, la decisió va ser correcta: el propietari no podia saber si hi hauria una persona que substituiria el director fins que el va començar a buscar.

Les decisions no s'han de jutjar per si han tingut èxit o si han fracassat, sinó pel que has fet perquè tot funcioni.

Sovint cometem aquest error: ens culpem a nosaltres mateixos de les decisions "dolentes", quan en realitat eren bones, però per casualitat van donar resultats negatius. Quan coneixeu el resultat final, es produeix un altre biaix cognitiu: el biaix retrospectiva. És llavors quan exclames amargament: “Ho sabia! Només vaig sentir que passaria". Però això només és una il·lusió. Ningú sap com predir el futur i és impossible calcular totes les opcions.

Perquè tries un mal model de comportament

Culpar-se per una decisió suposadament dolenta no és tan dolent. És molt pitjor considerar una mala estratègia com a guanyadora perquè vas tenir sort una vegada i tot va acabar bé.

Per exemple, si un esportista ha provat el dopatge una vegada, ha passat la prova i ha guanyat la competició, pot admetre que la decisió ha estat bona i seguir corrent. Però un dia serà atrapat i tots els seus èxits se li llevaran.

Com superar l'error

Per no caure en aquest parany del pensament, cal, en primer lloc, avaluar el procés de presa de decisions, i no el resultat final. Per fer-ho, val la pena fer-vos algunes preguntes:

• Què em va portar a aquesta decisió?
• Quina informació es coneixia en aquell moment?
• Podria trobar més informació sobre el tema?
• Podria haver triat una altra solució, tenia una opció en aquelles circumstàncies?
• Què em van dir les altres persones, en què es basaven en els seus judicis?
• Calia prendre una decisió en aquell moment?

I potser veuràs que en aquelles circumstàncies no tenies més remei i des del punt de vista d'aquella experiència, la teva decisió va ser l'única correcta.