Què fa que la gent treballi amb alegria i productivitat

2024 Autora: Malcolm Clapton | [email protected]. Última modificació: 2023-12-17 03:49

La professora de la Harvard Business School Teresa Amabile i l'investigador Steven J. Kramer, després d'un treball a llarg termini, van poder treure conclusions sobre què ajuda a mantenir alts nivells de productivitat i motivació dels empleats a l'empresa. Lifehacker publica una traducció d'un article sobre els seus resultats.

En el seu llibre autobiogràfic The Double Helix, James Watson parla del descobriment de l'estructura de l'ADN i descriu les emocions que ell i el seu col·lega Francis Crick van experimentar mentre avançaven cap a l'obtenció del Premi Nobel. Això és com una muntanya russa: en el seu primer intent de construir un model d'ADN, van descobrir defectes greus i estaven extremadament deprimits, però aquella mateixa nit, la forma va començar a manifestar-se i això els va restaurar l'ànim.

Quan van mostrar el model als seus companys, van trobar que estava equivocat. Aquest dolor va marcar l'inici d'uns dies foscos de dubtes i pèrdua de motivació. Però quan el duet de científics va fer un gran avenç i els seus col·legues ho van confirmar, Watson i Crick es van inspirar tant per l'èxit que van viure literalment al laboratori, ansiosos de completar el treball.

En tots aquests episodis, les emocions de Watson i Crick van ser impulsades pel progrés o la manca d'aquest. Aquest principi, el principi de progrés, es manifesta en qualsevol treball relacionat amb qualsevol tipus de creativitat.

La nostra investigació ha demostrat que avançar en el treball significatiu millora l'estat d'ànim i la motivació, i millora la percepció de l'empresa i els companys.

I com més sovint una persona experimenta una sensació de progrés, més probable és que es mantingui productiva durant molt de temps en la creativitat. Tant si està intentant resoldre un secret científic, com si produeix un producte o servei d'alta gamma, el progrés diari, fins i tot una petita victòria, afecta els seus sentiments i la seva productivitat.

El poder del progrés és fonamental per a la naturalesa humana, però la gran majoria dels líders no ho entenen o no saben com utilitzar el principi del progrés per augmentar la motivació.

Però per als directius, el coneixement dels principis de progrés dóna una idea clara d'on centrar els seus esforços. Hi ha moltes més oportunitats per influir en la moral, la motivació i la creativitat dels empleats de les que es fa habitualment.

A continuació, desglossem com els líders poden utilitzar el coneixement del poder del progrés en el seu treball diari.

Clima interior a la feina i productivitat

Durant gairebé 15 anys, hem estudiat les experiències psicològiques i el rendiment de persones que fan feines difícils. Des del primer moment, va quedar clar que la creativitat i la productivitat d'una persona depenen del clima sociopsicològic del treball, d'una barreja d'emocions, motivació i percepció. Què tan feliç és l'empleat, com de motivat està pel seu interès en la seva feina, si veu de manera positiva la seva empresa, el lideratge, l'equip, el treball i ell mateix: tot això es fusiona i empeny la persona cap a nous èxits laborals, o bé el tira enrere.

Per tal d'entendre millor els processos interns, hem realitzat un estudi. Els seus participants eren membres d'equips de projecte que requerien un enfocament creatiu: inventar equips per a la cuina, gestionar una línia de productes d'equips de neteja, resoldre problemes informàtics complexos d'una cadena hotelera.

Vam demanar als empleats que portés diaris en els quals expliquessin com va anar la jornada laboral, quina feina feien i què destacava, parlaven d'emocions, estat d'ànim, nivell de motivació, percepció de l'entorn laboral.

L'estudi va implicar 26 equips de projecte (238 persones) que ens van enviar 12.000 d'aquests registres. El repte era esbrinar quin tipus de clima laboral intern i quins esdeveniments es correlacionen amb alts nivells de productivitat creativa.

Vam concloure que els èxits, almenys en l'àmbit on es requereix activitat mental, no estan estimulats per la pressió de la direcció i la por, sinó per un clima laboral còmode, quan els empleats estan contents, motivats pel seu treball i perceben positivament els companys i l'empresa.. Mentre es troben en aquest estat positiu, els empleats estan més implicats en la seva feina. El clima laboral sociopsicològic canvia en diferents dies, i després canvia el nivell de productivitat.

Quins esdeveniments generen emocions positives i augmenten la motivació? Les respostes estaven amagades a les entrades del diari.

El poder del progrés

Hi ha desencadenants previsibles que milloren o empitjoren el clima laboral. I fins i tot tenint en compte les diferències entre les persones, generalment són iguals. Vam demanar als participants de l'experiment que expliquin en els seus diaris el seu estat d'ànim general, les emocions, el nivell de motivació i identifiquessin els millors i els pitjors dies. I quan vam comparar els millors i els pitjors dies dels participants a l'experiment, va resultar que en els millors dies hi havia necessàriament algun progrés en el treball d'un empleat o d'un equip. Els pitjors dies s'anomenaven generalment els dies en què es feia un pas enrere en la feina.

El 76% dels dies de bon humor corresponen als dies en què es va avançar la feina, i només el 13% dels dies de bon humor van coincidir amb els dies de regressió. El 67% dels pitjors dies es van associar amb la regressió i només el 25% dels pitjors dies es van associar amb el progrés a la feina.

Altres dos desencadenants sovint acompanyaven els bons dies: els catalitzadors (accions que donaven suport directament al flux de treball, inclosa l'ajuda dels companys) i la recàrrega (paraules de respecte i ànim).

En canvi, actuen els inhibidors (accions que interfereixen amb el treball) i les toxines (afirmacions molestes sobre una persona o un equip).

Després d'analitzar 12.000 entrades als diaris dels participants a l'experiment, ens vam adonar que el progrés i la regressió afecten la motivació. Els dies de progrés, els subjectes estaven més motivats per l'interès i el plaer pel seu treball. Els dies dolents, no estaven motivats internament i no estaven motivats per reconèixer l'èxit. La regressió condueix a una profunda apatia i una falta de voluntat per fer feina.

I la percepció és diferent en diferents dies. Progrés: els empleats van veure el seu treball com una competició alegre, van sentir que els membres de l'equip es complementaven bé i van informar de bones interaccions amb companys i directius. Mal dia: la feina es va percebre de manera menys positiva, els empleats van sentir menys llibertat, manca de recursos, van observar una mala interacció amb l'equip i la direcció.

L'anàlisi realitzada estableix la relació, però no explica la relació causa-efecte. Els canvis en el clima laboral intern porten al progrés o a la regressió o, per contra, el progrés i la regressió estan canviant el clima sociopsicològic?

La causalitat es pot rastrejar en ambdues direccions i els directius poden utilitzar aquest bucle en el seu treball.

Fins i tot els èxits menors són importants

Quan parlem de progrés, ens imaginem assolir algun gran objectiu o un gran avenç. Les grans victòries són meravelloses, però rares. La bona notícia és que les petites victòries també tenen un efecte extremadament positiu en el clima sociopsicològic. Molts participants de l'estudi van assenyalar que només van fer petits passos endavant, però això va provocar reaccions positives significatives.

Un esdeveniment bastant mediocre pot augmentar la participació i la felicitat dels empleats. De tots els esdeveniments que ens van informar els participants de l'estudi, el 28% dels esdeveniments van tenir poc impacte en el projecte, però un efecte notable en els sentiments de la gent. I com que el clima sociopsicològic té un impacte important en la creativitat i la productivitat, i molts empleats poden fer petits passos seqüencials, els petits esdeveniments són fonamentals per al funcionament efectiu de l'empresa.

Malauradament, hi ha una cara de la moneda: els petits contratemps poden tenir un gran impacte negatiu en el clima laboral. De fet, la nostra investigació demostra que els esdeveniments negatius són encara més poderosos que els positius.

Una persona només es veu influenciada pel progrés en un treball significatiu

Recordeu el que dèiem abans: la motivació només es veu influenciada per avançar en un treball significatiu.

Per exemple, en el treball d'un rentavaixelles o d'un guarda-roba, és difícil aplicar el principi de progrés, ja que no hi ha espai per al creixement i la creativitat. I només el final de la jornada laboral o el dia de cobrament del sou et recompensarà amb una sensació de realització.

Fins i tot la realització de les tasques a temps i amb una gran qualitat no garanteix un bon clima sociopsicològic, tot i que això és progrés. És possible que ho hàgiu experimentat per vosaltres mateixos quan us sentiu frustrat i falta de motivació, fins i tot si heu treballat molt i hagueu completat les tasques. Això probablement es deu al fet que heu percebut aquestes tasques com a poc importants i innecessàries. Perquè funcioni el principi de progrés, el treball ha de ser significatiu per a una persona.

El 1983, Steve Jobs, mentre persuadia a John Sculley de deixar una carrera molt exitosa a PepsiCo i convertir-se en el nou CEO d'Apple, va preguntar: "Vols passar la resta de la teva vida venent aigua dolça, o vols tenir l'oportunitat de fer-ho? canviar el món?"… En el seu discurs, Steve Jobs va aprofitar una poderosa força psicològica: un desig humà profund arrelat de fer un treball significatiu.

Afortunadament, no cal construir el primer ordinador personal, reduir la pobresa o trobar una cura per al càncer per sentir-se significatiu.

El treball amb menys valor per a la societat pot ser significatiu per a una persona si és valuós per a alguna cosa o algú important per a ella. La importància es pot manifestar en la creació d'un producte útil i d'alta qualitat per als clients i en la prestació d'un servei excel·lent. O per donar suport als companys i beneficiar l'empresa.

Tant si els objectius són alts com modestos, sempre que tinguin sentit per a la persona i entenguin com els seus esforços contribueixen al seu assoliment, mantindrà una actitud positiva de treball.

El gerent ha d'ajudar els empleats a veure com la seva feina contribueix a una causa greu. I el més important és evitar accions que devaluïn la feina d'una persona. Tots els participants de l'estudi van fer un treball que havia de ser significatiu, però sovint vam veure com un treball prometedor potencialment important estava perdent el seu poder inspirador.

Suport al progrés: catalitzadors i combustible

Què poden fer els líders per mantenir els empleats motivats i feliços? Com poden suportar el progrés diari? Ús de catalitzadors i maquillatge.

Catalitzadors- accions que donen suport al treball: establir objectius comprensibles, oferir suficient llibertat d'acció, temps i recursos suficients, estudi obert de problemes i èxits, lliure intercanvi d'idees.

Maquillatgesón actes de suport interpersonal: respecte, reconeixement, estímul, confort emocional.

Inhibidorsdificultant l'avanç del treball: manca de suport i intervenció activa en el treball.

Toxines- irreverència, negligència de les emocions, conflictes interpersonals.

Els catalitzadors i la recàrrega poden canviar la manera en què la gent pensa sobre la feina i el seu valor, i com pensa la gent sobre si mateixa i què fa. Quan un gerent pregunta si els empleats tenen tot el que necessiten per treballar, entenen que el seu negoci és important i valuós. Quan un líder reconeix els empleats pel que fan, entén què és important per a l'empresa. D'aquesta manera, els catalitzadors i la reposició afegeixen valor al treball i reforcen el principi de progrés.

Aquestes accions no representen quelcom sobrenatural, es pot endevinar que val la pena prendre-les, basant-se en regles senzilles de sentit comú i decència. Però els diaris dels participants de l'estudi van mostrar que sovint els líders obliden o ignoren les tècniques senzilles. Fins i tot els directius més atents de les empreses que hem estudiat no sempre utilitzen catalitzadors i recarreguen.

Un exemple és Michael, que en general és un gran gerent. Quan un proveïdor va perdre una data de lliurament, fent que l'empresa perdés beneficis, Michael va atacar amb ira contra els empleats, menyspreant una feina que havien fet bé que no tenia res a veure amb la fallada del proveïdor.

Les perspectives a llarg termini i el llançament de noves iniciatives sovint semblen més importants per als directius que no pas cuidar els sentiments dels empleats. Tanmateix, com mostra la nostra investigació, qualsevol estratègia fallarà si els líders ignoren la gent que treballa a les trinxeres.

El model de líder ideal

Vegem un exemple concret d'un gerent que ha aplicat de manera coherent els passos anteriors per estimular la productivitat. De fet, aquesta és una guia pas a pas per a qualsevol gestor.

Així que el nostre líder és Graham i dirigeix un petit equip d'enginyers químics en una empresa multinacional europea. L'equip està compromès en un projecte important: desenvolupar un polímer biodegradable segur per substituir els polímers utilitzats en productes petroquímics de la cosmètica i altres indústries.

No obstant això, com en moltes grans empreses, el projecte es va posar en dubte a causa de les prioritats canviants de l'alta direcció. Els recursos eren problemàtics i un futur incert pressionava tots els membres de l'equip del projecte. Per si fos poc, a un client important no li va agradar una de les primeres mostres presentades per l'equip, fet que va molestar a tothom. No obstant això, Graham va poder mantenir un bon clima sociopsicològic a l'equip. Aquí hi ha quatre fites principals en el seu enfocament de gestió.

1. Va crear un clima favorable, una vegada responent correctament a un esdeveniment i establint així normes de comportament per a l'equip. Quan una queixa d'un client va aturar el projecte, Graham va començar immediatament a analitzar els problemes amb l'equip, sense culpar ningú. Amb aquest acte, va modelar el comportament dels empleats en situacions de crisi laboral: no s'espanti, no assenyaleu amb el dit, sinó que identifiqueu causes i problemes i desenvolupeu un pla d'acció consensuat. És un enfocament pràctic que dóna als subordinats la sensació d'avançar malgrat els errors i els contratemps que són inherents a qualsevol projecte.

2. Graham era conscient de les activitats del dia a dia de l'equip. El clima que va crear va contribuir a això. Els subordinats li van informar d'èxits, fracassos i plans, encara que no ho exigia. Quan un dels empleats més treballadors va haver d'interrompre les proves d'un material nou perquè no podia obtenir els paràmetres correctes a l'equip, immediatament ho va informar a Graham, tot i que sabia que el molestaria molt. Aquell vespre, un company de feina va escriure al seu diari: "A Graham no li agraden les setmanes perduts, però vaig pensar que m'entendria".

3. Graham es va comportar d'acord amb els desenvolupaments recents de l'equip i del projecte. Cada dia va utilitzar diferents tàctiques: la introducció d'un catalitzador o desfer-se de l'inhibidor, l'ús de reposició o antídots contra les toxines. Va preveure que de moment tindria el millor efecte en el clima laboral intern.

Per exemple, fins i tot en el seu dia de descans, després d'haver rebut bones notícies de l'alta direcció sobre el suport al projecte, va trucar immediatament als membres de l'equip i els va informar, ja que sabia que estaven preocupats per la reorganització i aquest suport arribaria. a mà.

4. Finalment, Graham no era un microgestor.

• Els microgestors no donen llibertat als empleats, dictant cada pas, però cal establir un objectiu estratègic clar, però permetre als empleats decidir de manera independent com avançar cap a aquest objectiu.
• Els microgestors troben algú a qui culpar de qualsevol problema, animant els empleats a amagar les fallades en lloc de parlar honestament de la situació.
• Els microgestors estan acumulant informació per utilitzar-la com a arma secreta, sense adonar-se del destructiu que és per al clima laboral. Quan els subordinats senten que el líder amaga informació, se senten immadurs, infantils i la seva motivació es debilita. Graham comunica immediatament les opinions de l'alta direcció sobre el projecte, les necessitats del client i les possibles fonts d'ajuda o resistència al projecte, tant internament com externament.

Graham va mantenir constantment emocions positives, un alt nivell de motivació i una percepció favorable a l'equip. Les seves accions són un gran exemple de com un líder de tots els nivells pot contribuir al progrés cada dia.

Bucle de progrés

Un bon clima laboral condueix a una bona productivitat. I ella, al seu torn, depèn del progrés constant, que condueix a un clima laboral favorable.

Així, la conseqüència més important del principi de progrés és la següent: donant suport a les persones i al seu progrés diari en un treball significatiu, el líder no només millora el clima de treball intern, sinó que també estimula la productivitat de l'empresa a llarg termini, la qual cosa porta a un encara millor el clima laboral.

Loopback: els líders no saben com donar suport a les persones i al progrés diari, el clima laboral i la productivitat pateixen, i el deteriorament de la productivitat fa malbé el clima sociopsicològic.

Per convertir-se en un líder eficaç, cal aprendre a iniciar un cicle de progrés. Això pot requerir esforç i canvi intern per part vostra. Tanmateix, no cal ser un psicòleg fort, llegir la ment dels empleats i aplicar esquemes psicològics complexos. N'hi ha prou amb mostrar respecte i atenció i, en cas contrari, centrar-se en donar suport al procés de treball. Aleshores, els empleats experimentaran les emocions positives i la motivació necessàries per aconseguir alts nivells de productivitat i èxit de l'empresa. I el millor de tot, els encantarà la seva feina!